文：金融帝國（譚軒）
交易的「道」與「術」作者希望能夠拋開利益，與大家進行單純的交流與探討，因此建立名為「交易者之家」的網路論壇。他發表過許多關於交易觀念的文章，被眾多網友自發的歸納、整理、轉發，並獲得很多人支持。有了這些基礎，才促成本書的誕生。不但出版至今，在當當網累積超過1000條滿分好評，賣到斷貨；中國最大影音書籍分享平台「豆瓣」評分更高達8.6星。
一流的交易策略搭配上二流的交易技術； 要比一流的交易技術搭配上二流的交易策略好得多。
——大意摘自《克羅談投資策略》（Kroll on profitable invest strategies）
自從看完《交易．創造自己的聖盃》後，我開始大量閱讀國外書籍。我發現國外的書籍有很多本質上的不同。如果說「道」與「術」最早出現在中國古典哲學中，真正從中受益的其實卻是外國人。我追本溯源後才恍然大悟，原來這些寶貴的思想最早出自老子的《道德經》。
「所謂天才，就是99%的汗水加上1%的靈感。但往往不是取決於99%的汗水，是那1%的靈感。」我敢肯定，這句愛迪生的名言，至今仍有超過一半的人不知道後半句。或許對於交易而言，就是99%的技術加上1%的理念，決定最終成敗的並非是99%的技術，而是那1%的理念。對於華人投資者而言，往往不缺乏刻苦的努力，真正缺乏的是對努力方向的思考。
往往愈接近本質的東西，應該是愈簡單的。無論是投資者還是科學家，比的應該都是化繁為簡、尋找本質的能力。宇宙的確是紛繁複雜的，但支配這種複雜的卻是屈指可數的四種作用力。愛因斯坦還覺得用四種作用力來解釋宇宙現象仍舊不是本質，將後半生的精力放在研究「大統一理論」。如果我們回顧物理學的發展史，的確可以發現這種化繁為簡、尋找本質的軌跡。
早在1687年，牛頓就將蘋果落地與天體運行的作用力，歸納為萬有引力；在19 世紀中葉，電和磁還被看成是兩種獨立的事物，馬克士威將他們統一為電磁力；1960年代，三位科學家提出弱電統一理論，從而將電磁力與弱作用統一起來。科學界有一個奧卡姆剃刀原理，它也告訴我們簡單才是最好的。
與此相比，投資者大多有將簡單的事情搞複雜的傾向。如果不夠複雜的東西，給人的第一感覺就是不夠深奧。我相信能夠看到這本不算熱門的投資書籍的朋友，應該都是對交易研究得非常刻苦的人。我來問各位一個問題：你認為自己能夠在市場上獲利的基石是什麼？我相信，很多投資者都沒有認真的思考過這個問題。大家研究的只是一種相互獨立的交易技術，從來沒有關於這個問題的核心邏輯。如果你為了回答這個問題也要寫一本書，應該可以說明你並沒有找到交易的真諦。
我問過身邊朋友類似的問題，但我從來沒有聽過相對滿意的答案。有的答案是關於基本面分析，去挑選有潛力的上市公司；但對於如何挑選有潛力的上市公司，他恐怕無法給出一個一致性的標準。就算我要求聽聽一致性的標準，這種標準也不是一兩句話能夠說得清楚，甚至複雜到我也無法驗證其有效性。
讓我回答這個問題，我的答案非常簡單：虧損兌現，盈利掛起！我沒有孔老夫子的水準，能夠將複雜的道理歸納為一個詞、甚至一個字。但愚鈍的我可以用八個字來歸納出本人交易理念的靈魂！更多投資者的理念可以形容為龐大而沒有靈魂。
再複雜的科學理論，往往都只不過需要幾塊屈指可數的基石（假設）。如果做為基石的假設是成立的，整個理論大廈就是堅不可摧的。當然，撼動整座理論大廈，也只不過是需要證明其中一個假設罷了。我很難相信，大部分投資者的理念大廈往往是在沒有基石的情況下建造。這些交易方法的有效性從來無法被證實，因為從一開始就是無法被證實的。
當然，如果讓我說明白我的基石為什麼能夠獲利，恐怕就需要多說幾句話了，這個問題我會留到後面做出系統的回答。其實，我使用的交易技術仍舊是非常簡單的，只不過是如何量化這八個字罷了。我不想在交易上追求極致，往往極致的東西都不會是穩定的，甚至隱含巨大的隱憂。所以即使是對於交易技術而言，我也堅決的執行「歐姆剃刀原理」。能夠用簡單的方法來解決，就絕不使用複雜的方法來解決。
曾經我看到《克羅談投資策略》中的一種觀點：一流的交易策略搭配上二流的交易技術，要比一流的交易技術搭配上二流的交易策略好得多。我的觀點則更加極端：技術與策略是互斥的！如果你具備一流的交易技術，你註定與一流的交易策略無緣。當你真的掌握一流的交易策略，你根本不可能容得下一流的交易技術。為了具體說明這其中的奧祕，我還是講一段我以前工作的事情吧。
前面說過，我的第一份工作是做手機的銷售業務。其實我的銷售理念很簡單，就是把每一款新上市的機型拿給區域內的經銷商看一看。客戶進貨就進貨，不進貨也沒有關係，總之我不會死皮賴臉的。即使客戶不進貨，我仍舊按時解決好售後的問題；對於進過貨的客戶，公司有專櫃、或者其他政策的時候，我都是無條件的讓客戶享受。
當然，如果是其他的銷售代表，一定會利用公司的政策做為籌碼，誘使經銷商進更多的貨。很顯然，一開始我的銷量一定會比同事小得多。但漸漸的，由於我「實在」的風格，幾次合作後，經銷商對我愈來愈認可，覺得和我合作非常放心，我做的品牌也漸漸在市場上紅了。
其實，我能夠取得經銷商的信任，只是因為一件很巧合的小事。記得那時有一款性價比不錯的機型，但這款機型存在一個高維修率的隱憂。在客戶進貨時，我會將這個問題說得很清楚，並且建議不要壓貨太多。雖然只是少量進貨的試賣，但維修率已經將經銷商弄得焦頭爛額了。
或許，正是我有悖於其他業務員的作法，讓經銷商非常的感動。正是這件小事，讓我明白了「做通路」與「搞推銷」之間本質上的不同，更多業務員是用搞推銷的模式來做通路。雖然我那個「少進貨」的建議讓我少賺一些工資，但在之後幾年內我所得到的回報簡直大到不成比例。
隨著銷量的增長，這時出現了一個新問題。經銷商之間往往會出現「削價」競爭的問題。他們通常會將自己清庫存的機型報出低價，即使沒有利潤也沒關係，反正他們也不是真的想賣，還會說這款手機品質不好什麼的，然後再主推他們庫存量大的主賣機型。我主要經營的經銷商也和我探討過這個問題，如果我的品牌被削價後利潤很小，店員就沒有推銷的熱情。
我認真的思考這個問題：很多顧客進店後就點名要諾基亞，至少沒有經銷商敢說諾基亞的品質不好；但國產品牌不行，必須靠人來推銷。事實上，很多經銷商都成為國產品牌的「地包商」（編按：中國手機銷售的實體管道中，地包商往往負責一個或多個城市的產品銷售、價格管控、物流服務等。），其他商家都是從承銷商地包商那裡分貨。很顯然，經銷商一定會不遺餘力的推銷自己包銷的品牌，其他品牌就會淪為「削價」的工具。
如果手機沒有利潤，店員就拿不到多少分成。或許，我可以每天跑到賣場給店員買些冷飲討好他們；然後在各個經銷商之間周旋，儘量避免「削價」。其實我很清楚，任何市場的參與者都是求利的。就算我做再多的事情，也只不過是表面上有所改變。只有更高的利潤，才能夠成為店員推銷的熱情。
最後，我做了一決定：背著公司將進貨門檻提到一個很高的水準。這樣就能把不是真心想賣的經銷商擋在門外。
如此一來，我負責的市場漸漸變為一家經銷商「獨賣」，對於各個環節來說都算是利潤比較豐厚了。店員由於利潤的誘因驅動，從「要我賣」變成「我要賣」。現在回想起來，那段時光仍舊讓我津津樂道。我每天幾乎什麼事情都不用做，甚至經銷商自己去公司提貨、自己派人去跑售後。
我在幹什麼呢？哈哈，我在家裡炒股票呀。還有就是和經銷商吃吃飯、跳跳舞、打打牌什麼的，而且我們在休閒的時候從來不聊工作上的事情。我創造一個同事們不敢想像的奇跡——別人白天「下市場」，我是晚上「下市場」。道理很簡單，白天經銷商有很多事情要忙，哪有時間陪我玩呀。
大家或許會覺得不可思議，在絕對的買方市場中，怎麼會出現買家自己提貨、跑售後的事情呢？道理其實很簡單，經銷商既然開店，就一定是求利的。我如果繼續求利的話，一定會存在衝突。既然經銷商求利，我就必須「錯開」需求，轉而追求少幹活。其實，經銷商也有員工負責每天跑市區，順便幫我跑一下並不增加成本。對我來說，把除了薪水之外的所有潛在收入都貼補給經銷商，這樣一來，我自然可以擠出時間在家炒股票，最終實現與客戶的雙贏。
這裡解釋一下，所謂的潛在收入大多是擺不到檯面上的，但幾乎所有的業務員都會鑽隙賺點小錢。事實上，倒未必是經銷商在乎我這點小錢，是我的風格讓經銷商感到非常舒服、甚至是感動。畢竟，經銷商請我吃吃喝喝花掉的錢，要比這些所謂的潛在收入還要多。有意思的是，在我極其懶惰的工作表現下，我的銷量反而愈來愈大。甚至公司主管都非常認可我的銷售策略，不只一次跟我的客戶承諾不會向其他經銷商供貨。
事實上，對於通路類的銷售工作來說，的確存在二八法則的效應。你付出20%的努力，能夠產生80%的銷量；但如果你想要得到另外20%的銷量，你就要繼續付出80%的努力。客觀的說，我的絕對銷量在公司只能算得上中等偏上的水準。如果是考慮當地市場占有率，我的排名就在公司名列前茅了。這是因為我負責的是一塊很小的市場。
當然，如果是大一些的市場，我的「獨賣」策略也不可能增加太多的銷量。只能說至少我的銷售策略非常適合我所在的市場，畢竟那是一塊「手機品牌數量遠遠多於經銷商數量」的小市場。
其實，後面發生的事情更精彩。或許是因為分公司總經理的私心，那時公司幾乎不計代價的追求銷量，從來不考慮銷量到底是良性的還是惡性的。為了增加銷量，公司簡直無所不用其極。公司派人裝成顧客，到沒有進貨的商家處詢問我們品牌的手機，從而使得經銷商錯估市場潛在的銷量。這種策略只能夠解決短期問題，副作用就是會出現貨物庫存。
身為老業務的我很清楚這一點，曾經發生過很多次因為「歷史遺產問題」無法解決，而無法繼續合作的案例。哪怕只是多年前囤下來的一兩台手機沒有銷售出去，只要公司不給退貨，經銷商是不可能再繼續進貨的（而我們公司又沒有退貨的機制）。退一萬步說，就算手機被順利銷售出去，只要花費的時間比經銷商預計得更長，也是會影響再次進貨的熱情。
我的銷售理念是，當「通路」和「銷量」發生衝突的時候，永遠是捨銷量、保通路。如果我明知某個型號的手機不好賣，即使經銷商主動要貨，我也會勸他再考慮考慮。因為我很清楚，通路內的貨如果賣不出去，將來還是給我自己找麻煩。這與其他銷售代表不計代價的拚命倒貨形成鮮明的對比。
這就是我追求自然銷量的原因，我所能做的，就是不會因為通路問題影響到自然銷售而已。如果我非要刻意提高銷量，恐怕即使在銷售環節終端下手，也得不到預期的效果。最多不過是我在場的時候，店員礙著面子幫我推銷一下罷了。何況我又沒有分身之術，不可能同時出現在另外幾家分店的賣場。我從不奢望把梳子賣給和尚，這種努力是沒有任何意義的。在我無法改變根本結構的前提下，硬要改變結果同樣是沒有任何意義的。
有意思的是，那時幾乎是我們這個品牌在手機市場中最輝煌的一段時間。其他區域的經銷商看到潛在利潤，也希望成為我們品牌的地包商。公司的作法更是離譜，居然做出「一個閨女，許給兩個婆家」的事來。你想當地包商沒有問題，只需要進多少多少台貨即可。還有人想當地包商，只要從公司大量進貨也沒有問題。這時我已經很清楚了，這塊市場已經徹底完蛋了！雖然囤貨的商家對公司非常不滿，但那時我們品牌的確挺好賣的。看在錢的面子上，雖然總是向公司發洩不滿，但誰也沒有和公司撕破臉。
我的印象非常深，開大會的時候，總經理拚命表揚那個區域的銷售代表。與此同時，公司看不慣我的銷售思維，甚至在會上沒有點名的說：「業務員要以公司的利益為重，不能胳膊往外拐。」我能怎麼辦呢？明知道聽公司的就是死路一條，總經理應該不會愚蠢到不知道後果，所以我只能假裝聽不懂，並且頂著壓力繼續按照我的思維來經營市場。
最後公司實在受不了我了，準備把我炒魷魚。在我不知情的情況下，派業務經理走訪我的市場，與我的客戶講明來意。我的客戶直接說：「你就把他炒掉吧，反正我以後也不會再做你們的品牌了。」這位經銷商早已成為我的好朋友，他的作法並不讓我意外。讓我出乎意料的是，經理到另一家早已不與我們合作的經銷商，那家經銷商仍舊對我評價非常高！要知道，我曾經跟這家經銷商因為不給他貨而發生爭執。顯然，公司立刻打消炒我魷魚的念頭。
事後，我問我的經銷商朋友：「我們經理找你談的好處，肯定是我給不了你的。即使沒有好處，現在賣我們的手機都很賺錢，你為什麼如此生硬的拒絕了呢？」我的經銷商朋友是這麼回答的：「先拋開感情不談。我相信再來一位業務也會對我很好，甚至比你對我還要好。但問題是，他在這塊市場站住腳以後，一定會為了追求銷量而不規矩的把貨放到其他經銷商那裡。我們費了這麼多年的時間才把這個品牌炒起來，『錢道』都沒了，我還要錢幹什麼呢？」
其實另外一家經銷商對我評價很高的原因，也很簡單。我在解決他的售後問題時，如果能夠變通一下不收費的，就免費幫他修一下。如果是其他業務員，一定會找公司免費修完以後，再找他要錢。何況，他有自己包銷的品牌，不可能大量從我們公司進貨，當時的這種模式應該是對他最有利的。畢竟他不會傻到花大筆資金進貨，只是為了和我的經銷商嘔氣。
事後我在想，如果業務經理小家子氣一點，只要求他進了三、五台貨，事情的發展會不會出現另一個版本呢？畢竟，他早就對我的經銷商獨賣賺取高額利潤，我又不給他貨而不滿。但當進貨的權利與銷量的義務掛鉤以後，他的確做出明智的選擇。我真感嘆，這就是與強者合作的樂趣。你只要站在他們的角度考慮問題，他們絕對能夠算得清楚自己的利益。
後面的事情，幾乎和我預料的絲毫不差。花無百日紅，公司產品線的競爭力開始下降。我的同事開始焦頭爛額，那些曾經為了利潤而忍氣吞聲的經銷商集體爆發不滿了。別說繼續進貨，就算消化掉以前的庫存都成為很大的難題。那位「以公司利益為重」的銷售代表並沒有得到公司的諒解，不得不離開公司；我們的總經理卻在銷量最輝煌之時調到其他城市的分公司。
由於我經營的通路是完全良性的，從而繼續以前的模式。幾年以後，隨著手機行業的沒落，分公司最終被撤銷了，我也就失業了。由於我與經銷商朋友多年的交情，他又幫我在其他品牌的代理商處找了份工作。總之，我的第一份工作在做了五年以後，最後善終了。毫無疑問，我當仁不讓的成為公司最老的一位銷售代表。這五年來，做為N朝元老的我，看著一波又一波銷售代表的來來去去，我卻成為公司的一個傳說。
聽了這段故事以後，大家是否能夠理解「道」與「術」的區別呢？或許，你再多付出80%的努力，的確可以得到那剩下的20%銷量。但最後20%銷量的獲得，真的沒有任何隱憂嗎？身為銷售代表的我，工作本質上是維護通路，剩下的事情我從來都是聽天由命。
或許，正是我無為的風格，才讓我得到了善終。如果說因為我沒有維繫好通路，使得可以銷售良好的手機無法銷售的話，那就是我工作上的失職。但在手機沒有競爭力的時候，我「有為」的與市場對抗，也沒有任何的意義。不如在保證通路良性發展的情況下，等待下一次品牌競爭力的春天。
客觀的說，當產品線競爭力下降的時候，雖然我的絕對銷量也會下降，但我相對於其他同事的銷量卻會增加。道理很簡單，在產品好賣的時候，更低的利潤在容易推銷成功的襯托下，並不是一件非常難以接受的事情。當產品不好賣的時候，就只能靠高利潤來實現銷售了。這很類似開放式基金的銷售模式，我們似乎找不到任何開放式基金相對於封閉式基金的優勢。
封閉式基金具有更低的交易成本、更快捷的交易模式，甚至還有不小的價格貼水空間。我們很容易想像，如果開放式基金的交易成本降低到封閉式基金的水準，銷售開放式基金幾乎成為不可能的事情。然而現實是，開放式基金的推銷者可以拿到交易成本80∼100%的傭金收入。正是這塊豐厚的收入，才使得開放式基金的銷售成為可能。
發現沒有？靠人來推銷的產品，一定是最貴的！另一方面，經銷商為了捍衛自己在當地市場「獨賣」的地位，也必須在產品線沒有競爭力的時候維持一個說得過去的基本銷量。當然，這必須建立在絕對信任的基礎之上，畢竟很少有人能夠在賣爆時兌現曾經的承諾。甚至就連分公司老總的承諾，在短期利益面前也會變得一文不值！
事實上，除了利潤以外，推銷我的品牌還有一個更加明顯的優勢，只要客戶真心想買，就算再去其他的商家詢價，最終仍舊只能回到曾經對他耐心講解的店員這邊購買。與此相反的是，店員耐心講解其他品牌的手機，最終很可能是在為別人做嫁。這或許說明，當你為了實現某種目的的時候，一定要捨棄一些現有的東西。問題關鍵只在於，捨棄的與得到的，哪個更有價值？
憑我和經銷商多年的交情，即使很難賣的手機，只要我開口讓他進個幾十台貨，肯定沒有問題。但我在生意上從來不「賣臉」，因為這只能解決一、兩次問題，不能夠改變經銷商需要追求利潤、店員需要賺錢養家的本質。明明人家賣別的手機可以賺更多的錢，我與市場法則對抗真的有意義嗎？實現銷售成績的本質，只在於銷售者得到的高利潤，透過其他方法追求銷量只會讓你離本質愈來愈遠。
大家想想看，我在工作上的成功是因為我多做了什麼嗎？不，完全不是！而是因為我懂得應該少做什麼！事實上，我只不過做到誠信，以及不是什麼錢都賺。大家反過來想：如果你什麼都不幹，是不是一定就是誠信、以及不是什麼錢都賺呢？如果非要說我多做了什麼，恐怕就是不給其他經銷商貨。甚至就連唯一的經銷商進貨時，我有時都會建議他「少進點貨」。問題是，我的所作所為，似乎沒有一條不是有損銷量的！表面上很多同事的努力是在追求更多的銷量，實際上卻是不知不覺中把自己的路全部堵死。當他們走向榮耀的同時，也註定他們會很快的離開。
我透過經銷商朋友的介紹，找到第二份工作時，同事們似乎沒有人相信我是一位化石級的老業務員，因為我似乎對銷售技巧一概不知！或許幾年前我剛工作的時候，也學習過如何討好店員、唬弄老闆，擁有在謊言中周旋的本領。但真正「得道」的我，早就把這些小兒科的雕蟲小技忘得一乾二淨了。
與此類似的是，在狂飆的大牛市中，與朋友聚會的飯局總會談到如何炒股賺錢的問題。總之，他們說得頭頭是道，我卻根本插不上嘴。我經常說，我們聊點別的吧，討論這個沒有意義。為了消除無聊的尷尬，我還和他們開玩笑呢。
在他們討論到創投概念股時，我半開玩笑的問：「什麼是創投呀？是磕腦袋嗎？」事實上，前半句話還真不是玩笑，那時我還真的不知道「創投」是什麼意思。其實，我並非不想幫助身邊的朋友靠炒股賺些錢，而是我對於改變他們的核心思想根本就無能為力。他們所追求的東西與我有本質上的不同，既然問題都是不同的，探討答案還有意義嗎？
在我看來，道與術的區別在於，一個是求（錢）道而捨錢；另一個是求錢而捨（錢）道。在工作上，我求通路而捨銷量；在市場上，我求位置而捨鈔票。因為追求的東西不同，所以自然一個是簡單的，另一個是複雜的。在工作上，我沒有辦法將我的風格與他人的風格相容起來從而如虎添翼；同樣的道理，在交易上也不行！當你用對抗之心尋找技術的時候，你找到的技術一定是複雜的；當你用順應之心尋找技術的時候，你找到的技術一定是簡單的。如果你為了達到某種目，不得不持續付出大量的努力時，你的模式一定是沒有順應事物的本質。
在我看來，投資者的問題不是他們在成功之路上跑得不夠快，而是從根本的方向上就已經錯了。如果說一個人對交易的理念是正確，即使採用最粗糙的武器也能成功；如果一個人對交易的理念是錯誤，他使用再精良的武器也擺脫不了最終失敗的命運。
那麼，交易之道是什麼呢？如果你還不明白，只能說你的悟性太差。我已經說得夠通俗了吧？我真誠的希望更多的投資者，不要在那些枝微末節上繼續浪費時間。不要再去做那些，我們根本就不可能做到的事情。
書籍介紹
本文摘錄自《走出幻覺，走向成熟：敗光父母家產，最後翻身數千萬身價的系統交易專家啟示錄》，樂金文化出版
作者：金融帝國（譚軒）
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作者希望能夠拋開利益，與大家進行單純的交流與探討，因此建立名為「交易者之家」的網路論壇。他發表過許多關於交易觀念的文章，被眾多網友自發的歸納、整理、轉發，並獲得很多人支持。有了這些基礎，才促成本書的誕生。不但出版至今，在當當網累積超過1000條滿分好評，賣到斷貨；中國最大影音書籍分享平台「豆瓣」評分更高達8.6星。
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責任編輯：翁世航
核稿編輯：潘柏翰
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